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《国家监察》背后:监察建议书有约束力吗?

  怀着危机感,西西弗开始了自己的探索之路。简单来说,是像经营零售店一样经营书店。

  首先是选书团队,不再根据个人喜好。做法是成立商品管理中心,有一个约50人的专业买手团。买手团根据销售数据的结果选书,每年在大约40万种图书中选出4万种。为了防止数据清一色选出的都是同类“畅销书”,买手们后期还会有意识地排除教辅、成功学、鸡汤类书籍。

  其次是对读者的驾驭,太大的实体书店,读者逛起来是一种负担。每一家分店面积控制在400-600平方米,严格计算平效和周转率,像打造“商品体验”一样打造书店体验。

  西西弗甚至还有个专门收集问题的团队。门店问题、管理问题、销售问题、推广问题,最终都被收集起来,成为课题,由西西弗董事长金伟竹带队调研。

  “我就两件事,团队、课题。”金伟竹一直这样定位自己的职责。

  今天的西西弗,所有连锁书店长得差不多,书店把更多心思花在了看不见的地方:零售商品的精细化管理和服务。生存之道,理性而冷静。书,似乎被剥去人文光环,像普通的零售品一样,等待着眷顾的读者因瞬间的心动而把它买走。但也或许,这样的心态反而成就了读者至上的店铺服务体验。

  “我们不融资,不靠外部资本。唯一坚持的就是,80%以上的面积必须是书。把书卖出去,仍是核心。”张志忠说。

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